AMT經典案例
首頁 > AMT研究 > AMT經典案例

奧馬如何成功推動營銷變革?

發布時間:2017-04-12

廣東奧馬電器股份有限公司,是一家專業研發、生產和銷售電冰箱的企業。公司總部位于廣東中山,自2002年創業以來,奧馬電器在出口市場和國內市場實現穩步增長,成就連續四年中國冰箱出口冠軍,連續五年出口歐盟冠軍的佳績。20124月,奧馬電器(002668)成功登陸深交所,成為近年來唯一一家上市的冰箱制造企業。

2007年,奧馬電器成立國內營銷中心,正式以自有品牌全面進入國內家電市場。雖然奧馬電器已經有了幾十億的銷售規模并在國外市場取得驕人業績,但是開展內銷,處在競爭程度最白熱化的家電行業,始終面臨著行業帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業產銷基本保持平衡,總體容量增長,但家電下鄉等政策的結束導致市場增速放緩;而后政策時代家電行業的競爭進一步加劇,國內冰箱行業前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩;一線品牌渠道加速下沉,紛紛搶占三四級市場,使三四級市場競爭更加激烈。

面對行業形勢的變化以及公司新一輪的三年戰略目標的制定,以往的產品能力的優勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰略實現了。尤其是營銷能力,畢竟公司以自有品牌進軍國內家電市場比較晚,在國內的營銷團隊,渠道和終端網絡相對都還比較薄弱。在這種背景下,奧馬電器決定從營銷模式上進行優化,改變過去“開發代理商-代理商打款-廠家發貨”這種代理制的運營模式,通過廠家直供終端的方式加快國內業務發展的步伐。

在新的戰略目標的指導下,在新的營銷模式的要求下,奧馬電器正處于營銷變革的關鍵時期,如何提升營銷運營能力成為關鍵問題。奧馬電器決定和AMT合作,借助外力開展營銷體系的建設與優化。

奧馬電器營銷能力建設的整個過程大致分為三個階段:明確發展路徑、推動模式轉型、打造高效團隊。



明確發展路徑

奧馬電器屬于典型的高成長型企業,為了能更好地了解公司現狀,項目初期對奧馬電器展開了全面調研,分析國內營銷領域當前存在的問題和需要提升的重點領域。在對奧馬電器內銷現狀充分調研和分析的基礎上,我們設計了企業營銷變革的整體方案,建議奧馬電器逐步提升五個方面的能力:

戰略管理能力:戰略規劃能力計劃控制能力經營分析能力;
組織運作能力:組織權責清晰激勵和約束機制優化人才梯隊建設;
市場運作能力:銷售管理能力市場推廣能力品牌運作能力;
銷售業務能力:業務型經營型管理型;
IT支撐能力:財務管理營銷管理進銷存管理終端信息采集系統電子商務商業智能。

我們同時為每項能力明確了提升的路徑,制定了詳細的任務卡片,包括具體的提升計劃與控制點,從而為營銷變革明確了具體的實施路徑(Roadmap)。



推動模式轉型

企業的營銷能力一般分為三個階段:1.能力驅動型;2.資源驅動型;3.組織驅動型。奧馬電器內銷為何發展不均衡,核心問題就在于太依賴于個體能力,而忽視了組織能力。隨著業務規模的迅速擴大,以往依賴個人能力驅動業績增長的方式已經開始顯得力不從心。奧馬電器需要通過組織結構的調整以及機制的優化,推動模式轉型,讓企業的成功不再依靠個人能力,而是依靠組織整體的運營能力。

經過前期的調研我們發現,目前奧馬電器內銷的組織架構中明顯存在職能缺失和崗位職責不清的問題。同時,隨著業務的增長,組織間的協作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題:

“計劃、物流和財務各??櫓淞搗淺=裘?,我們十幾個人效率非常高;但是隨著銷量擴大,銷售區域、對象越來越復雜,溝通和銜接問題會越來越多,這也是目前比較明顯的問題?!?/span>

“我們在市場研究方面比較薄弱,沒有專門的人來負責市場研究、企劃的職能”

“感覺公司現在沒有明晰的架構體系,一個部門到底負責哪些具體的事情要界定的不是很清楚?!?/span>

“感覺我們的工作職責界定不清楚,都是領導安排干什么就干什么,沒有一個明確的定位”

在梳理公司具體的組織職能前,首先必須明晰奧馬電器營銷中心總部對分支機構應采用何種管控模式。從總體的管控趨勢來看,奧馬電器內銷總部與下屬業務單元的管控模式和授權應遵循以下三方面要求:

1.管理決策權限集中。

2.運營決策權限放開。

3.服務職能共享。

在此基礎上,進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工。管控模式和授權最終被細化到了分權規范手冊中,手冊明確了具體每個職能事項的負責部門以及所對應的審核層級,從而保證了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面,奧馬電器內銷在分支機構治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內家電行業常見的分支機構管理模式有三種:辦事處、子/分公司、合資公司。奧馬電器應選擇哪種管理模式,才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業務的發展?

通過對標以及不同市場的成熟度分析,我們建議,對應不同類型的市場,可以分別采取不同的發展模式:

對于跑馬圈地型市場,采取辦事處的組織形式,以開發空白市場為工作重點。
對于掌控型市場,采取營銷中心的組織形式,以提升存量渠道能力,繼續加強空白市場開發為工作重點。
對于精耕細作型市場,采取分公司的組織形式,以提升終端能力為工作重點。

最后,在公司管控體系確定的基礎上,我們幫助奧馬電器建立了與新營銷模式相匹配的組織架構。進一步明確了新架構下每個部門的職能分工,清晰界定了組織邊界和職能界面,并制訂了崗位說明書,使營銷模式轉型落到實處。



打造高效團隊

奧馬電器內銷中心前期通過營銷模式調整和機制優化,為營銷業務的高速發展迎來了一個嶄新的局面,形成了整體和系統的優勢。然而,營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升,企業的高速發展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。

奧馬電器擁有一支銷售能力強大的營銷隊伍,但是團隊規模太小。隨著組織規模的擴張,原有人員走向管理崗位,人才造血不足,基層人員能力弱的弊端已經明顯體現。同時,營銷體系人員成材率低,也是行業普遍存在的問題:

業務高速發展的情況下,人力資源問題目前成為奧馬電器實現“國內一線品牌”這個三年戰略目標的瓶頸,奧馬電器必須加快人才體系的建設,打造高效團隊。而奧馬電器營銷體系人才建設的重心是中基層營銷管理人員培養:奧馬電器未來的發展模式需要一批優秀的經營型省總,同時還要承擔起攻占一線市場的重任,他們決定了未來奧馬電器發展的高度。另外,由于奧馬電器的主要市場是3-4線市場,辦事處經理是奧馬電器營銷體系的中堅力量,他們決定了未來奧馬電器市場發展的深度。

因此,從長期和短期人才需求考慮,奧馬電器繼續與AMT合作,開展“內銷中心三鷹工程”,建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養長效梯隊體系。

飛鷹班(管理培訓生培養):從國內一二線高校中選擇優秀應屆畢業生,用16~18個月時間,使其成長為優秀的辦事處經理;
雄鷹班(營銷中心總經理培養):從現有辦事處經理中選拔高潛力對象,用6個月的時間,使其成長為可勝任營銷中心經理崗位;
金鷹班(分公司經理培養):從現有營銷中心總經理中培養若干名高潛力人員,使其可勝任分公司總經理、總監、部長。


針對飛鷹班,我們結合奧馬電器實際情況,為其量身定做了為期24個月的工作計劃,包括校園招聘、實習培訓、市場實踐等各個環節的方案,并制定了項目的詳細預算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導并參與到了每個環節的實施過程中。


與此同步,“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。奧馬電器通過有效的推薦和選拔程序,優選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”,進行針對性的培訓、輔導和學習,強化和提升其經營與管理的能力。培訓結束,綜合評估學員的能力和業績提升情況并進行排名,表彰并任命優秀學員承擔營銷體系的重要崗位。而“飛鷹班”的優秀學員“畢業”后也將優中選優,進入雄鷹班培養,經過2-3年的持續提升與行動式學習,沿著業務專業序列和管理序列的“Y通道”發展路徑,成長為不但懂業務還能帶團隊的干部人才,成為企業的中流砥柱。同時,奧馬電器也能藉此機會逐步建立支撐奧馬電器內銷人才梯隊建設、達成銷售業績的可持續體系。

最后,為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求,奧馬電器內銷建立了全方位的人才培養體系,采取科學選材、課堂培訓、沙盤演練、導師輔導、崗位輪換等成體系的培養手段,多種培訓方式相結合,極大縮短了員工能力發育周期,提高了成才率。


在與奧馬電器將近兩年的合作過程中, AMT的顧問既為奧馬電器的營銷變革設計方案,同時又參與到方案的執行過程中,還作為老師開展全程的知識轉移,從理念到行為全面推動企業變革,通過多種手段切實為奧馬電器發展帶來明確的組織收益。

在面臨金融?;托幸導だ木赫?,奧馬通過內功修煉,營銷能力打造,依然取得了“逆勢飛揚”。

如果您對以上文章感興趣,可撥打400-881-2881或點擊在線咨詢,預約專家,進行互動哦!
{ganrao}