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某鋼鐵集團的轉型升級之路

發布時間:2017-03-14

G集團是我國大型國有鋼鐵企業集團。近年來,在鋼鐵產能整體過剩的行業嚴峻形勢下,G集團緊跟國家發展戰略,從“內部挖潛”和“多元發展”入手,通過落實集團管控、強化機制建設、促進能力提升等一系列管理優化,走出了一條鋼鐵老國企轉型發展新路徑。



1、2012年,集團推進實施挖內潛、求生存、“促改革、謀發展”的兩步走的工作思路,正式啟動了集團戰略制定工作;

2、2013年上半年戰略研討會議后,集團明確了“一業為主,相關多元”的發展戰略、產業戰略布局以及集團管控的基本框架。集團管控思路確定為:母集團對產業板塊和核心子公司采用戰略設計和戰略控制相結合的管控模式;鋼鐵集團子版塊采用戰略控制和運營管理相結合的管控模式;創新組織管理模式,引入項目管理機制,提高集團創新能力及活力,實現轉型發展;

3、2014年正式下發《集團管控與公司治理指引(試行)》,其中明確了戰略與投資、財務與融資、人力資源與績效、審計與風控作為集團公司的四大核心管理職能;

4、201410月,為進一步落實集團戰略布局與集團管控指引,集團聯合AMT一起開展了集團管控與流程優化項目。

 

一、項目目標

促優化:圍繞集團戰略,以分級管控、戰略閉環與組織流程為關鍵點,落地管控指引,提升集團整體能力和管理水平;

轉觀念:通過項目推進,轉變集團員工的工作思維與工作方式,強化員工工作過程中的客戶導向與服務意識;

建機制:明確集團各職能愿景與目標路徑圖,建立戰略管理機制、流程梳理與優化機制、項目管理機制;

育人才:通過項目實踐、過程培訓與輔導實現知識與能力的轉移,提升集團戰略閉環推進能力、項目管理能力、流程管理能力。


二、項目開展思路

201410月項目啟動,在項目過程中以目標為導向,雙周為關鍵節點,核心開展了以下方面工作。

1、愿景與實施路徑:基于戰略管控,形成各大職能愿景及實現路徑;

2、集團管控授權:梳理四大核心職能職責,明確集團職能管理定位,明晰集團與母子公司權責邊界;建立集團——板塊(SBU)——級利潤中心——BU的分級管理體系,明確各層級定位;

3、戰略閉環體系:以戰略閉環體系作為落實集團管控的核心工具,建立集團鋼鐵板塊戰略閉環體系;形成一套標準規范的戰略語言,確保戰略閉環體系在企業內部順暢溝通;

4、流程架構及優化:基于戰略導向、集中共享、分層規劃等原則,形成集團總部流程框架;并挑選集團易開展、見效快的業務領域,開展快贏流程優化;

5、重點項目落實:開展集團重點領域優化,包含財務服務共享中心項目、“資金、資產、資本項目、出資人代表項目等,覆蓋集團多個職能領域;

6、IT規劃:如何利用新技術引領管理創新、匹配公司戰略信息化整體架構完成了信息化規劃報告,明確集團信息化戰略目標,規劃集團信息化建設藍圖,明確主要信息系統的規劃應用范圍,明確了分階段、分步驟實現的信息化實現路徑,對IT規劃落地承接的組織、定位、流程等進行了IT治理整體規劃。

 

三、項目取得的效果

1、清晰愿景牽引:基于戰略管控定位,集團各核心職能明確職能愿景、職能定位,并結合集團現狀,形成愿景實施路徑圖。

2、完善機制建設:本項目在集團總部成功建立了戰略管理機制、項目管理機制以及流程優化機制。

戰略管理機制:從戰略研究導入,建立戰略制定、商業計劃、管理報告、戰略審計、戰略績效及經理人評價六個方面,構建戰略管理閉環,統一集團管理語言,并明確戰略閉環管理各環節的流程和職責,與核心職能進行了有效銜接,建立了以戰略閉環為核心的集團戰略管控體系。

項目管理機制:明確標準化的項目組織、項目計劃、項目管理過程、關鍵點控制與項目匯報等項目管理核心要素。

流程梳理與優化機制:明確并實踐流程梳理及流程優化方法論,開展面向行動的流程優化項目運作。

3、流程增值增效:項目推進過程項目成員認識并按照以客戶(內部及外部)需求為導向,將流程中不能為公司增加效益的部分簡化或去除,實現整體效率提升,項目整體開展了11條快贏梳理及優化工作,優化流程節點29個,預計每年減少2000次以上領導審批次數。

4、扁平溝通渠道:總部與下屬公司項目組構建了跨組織、跨部門、跨層級的溝通體系和工作平臺,通過項目的推進,打通了總部和下屬公司的工作方式及流程。

5、強化人才發展:集團總部90%同事參與了項目,下屬公司100多人參與了戰略閉環項目工作,通過高強度和高密度的項目制工作開展,項目參與人員項目運作推進的能力、戰略落地能力及流程管理能力均得到了極大的提升。

 

四、項目特色

本項目的特色主要體現在三個方面,其一,項目所有工作均圍繞集團戰略布局與管控指引為核心開展,項目工作能夠為戰略落地與管控指引落實提供有效支撐;其二,項目強調全員參與、多層級接入,多組織單元的互聯互動,實現了集團總部與子版塊的有效穿透;其三,項目強化人才培養與發展,通過持續培訓與宣貫,實現知識與能力的有效轉移。

以集團戰略布局與管控指引為核心開展機制構建:本項目所有工作均圍繞集團戰略布局與管控指引開展。從集團戰略出發,進一步明確對集團各大職能的要求,明確各職能領域的愿景、定位、職責與發展路徑;從管控要求出發,明確支撐集團管控所需要優化的流程,所需要完善的戰略閉環體系,開展重點項目與快贏項目優化,建立戰略閉環體系。

強調全員參與,互聯互動,實現集團總部與子版塊的有效穿透:項目過程中強調全員參與,從集團董事長、總經理、各分管副總經理,到子版塊基層員工,項目覆蓋面極大;同時,通過微信、平面媒體、日?;嵋櫚榷嘀址絞?、類型的信息溝通平臺,實現了集團與下屬公司的互聯互動,推進了跨部門、跨層級無障礙溝通。

強調人才培養與發展,持續培訓與學習,知識能力轉移:項目過程中開展了20場大型培訓、諸多微培訓以及將近700場研討會,通過多層次、多維度的資源導入,使集團員工能力得到極大的提升,將標桿經驗、先進理念、優秀工具與做法傳導至項目團隊,實現了知識與能力的有效轉移。

 

通過扎實的挖潛增效和集團管理能力的提升,以及一系列深化改革轉型落地的舉措,G集團實現了逆勢上揚,從一家接近虧損的企業,實現利潤在行業名列前茅。

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