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如何通過供應鏈網絡實現年優化三千萬

發布時間:2017-05-16

如何通過系統的供應鏈優化為一個十億元規模的配件業務帶來三千多萬元的優化效益,并為未來業務發展打開廣闊空間? 

原有模式的弊端

某工程設備企業是國內大型的工程設備制造商之一,其產品覆蓋全國市場,應用廣泛。配件供應對于提高用戶設備的出勤率非常重要,是公司經營的重點。業內有“第一臺設備是銷售賣出的,第二臺設備是配件供應和服務賣出的”的說法。該企業配件業務規模10億多元,配件品種有4萬多種,全國有庫存網點350余個、年訂單數量超40萬單,大部分客戶訂單是應急維修訂單,時間要求緊,供應保障的難度非常大。

為提高對客戶配件需求的響應速度,公司在長期發展過程中,在全國建立了大量的售后服務站,并為每一個服務站配備了一個網點倉。其主要的業務流程如圖1所示:服務工程師通過現場服務獲取客戶的配件需求,如果服務站所屬網點倉不能滿足配件需求,則需要在系統中創建臨時要貨計劃;省區中心倉如果能夠滿足臨時計劃則發貨到網點倉;如中心倉不能滿足,則由全國總倉發貨到網點倉?;醯街?,工程師創建客戶正式訂單,并送貨給客戶或者由客戶到網點倉自提。

圖1 原有業務模式

在這種運作模式下,配件業務運營非常低效,表現在以下幾個方面:

第一,客戶訂單需求滿足率非常低:由于業務環節多,訂單響應時間長,一般訂單需要8-10天才能滿足;而總倉對網點倉要貨計劃的滿足率為75%,很多品種需要應急采購,不僅僅拉長了訂單響應時間,還增加了經營成本;

第二,庫存很大:各服務站各自控制網點倉的庫存,并管理所屬區域運費。由于網點倉補貨計劃沒有工具支持,全憑經驗,在缺貨壓力下,網點倉過量庫存非常大。同時庫存因各服務站控制運費而很難退回或者調撥,導致網點倉約50%庫存為呆滯庫存,其呆滯損失約為呆滯庫存金額的一半,損失非常大。在呆滯庫存中,有40%的屬于快流件庫存,這些呆滯庫存是完全可以避免的。在常規品種中,有600多個品種當前庫存量超過了上年全年出庫量,這些品種的庫存約占總庫存量的三分之一。

第三,內控風險大:由于網點倉非常多,各倉規模小,無法配備專職庫官員,往往一個服務工程師兼任庫管員、會計、出納收款等多種職責,極易導致內控問題,平均每季度庫存盤點所有倉庫的絕對差異匯總在1500萬元左右。

第四,由于物流不直接送達客戶而是由工程師送達或者客戶自提,服務工程師有約50%的時間用在送貨、取簽收單、送發票催款等事項尚,真正用于服務的時間不多,導致了服務工程師有效工作時間少,間接導致了服務工程師隊伍的擴大。

供應鏈優化模式設計

企業為優化配件業務,多年來采取了各種各樣的優化策略,但是均未奏效,配件供應鏈業務未獲根本性好轉,且隨著業務規模的擴大有惡化趨勢。

我們運用供應鏈的基本邏輯對企業配件供應鏈進行了系統分析,并找到根本原因。從根本上說,配件供應鏈各種問題在根源在于違背了供應鏈管理的基本原理,表現在:倉庫的設置不是根據合理的覆蓋半徑設立,而是根據服務站分別設立;其次,服務工程師要管理配件網點倉庫,確定網點倉庫規模,為倉庫補貨,從而成為供應鏈的一個環節,導致供應鏈業務環節增加,而其實質只是配件的銷售,創建訂單即可;第三,物流不是直接送達客戶而是送達服務站由工程師送貨或者客戶自提,也增加了業務環節。

根據這些原因,我們針對配件供應鏈業務設計了系統的解決方案,主要有以下要點:

1. 大幅度縮減倉庫:倉庫根據覆蓋面積設定,按照一日配送400公里半徑設定倉庫,全國除了一個總倉外,其余設立26個中心倉即可滿足需求;未來可進一步下降到15個左右,全國總體裁減網點倉300多個。

2. 理清供應鏈各環節的職責:其中,服務工程師職責除維修保養服務外,主要職責是獲取客戶訂單以及收款;配件供應部職責是接到訂單后,及時組織貨源并發貨,盡量由物流公司直接送達客戶,直到客戶簽收貨物止;之后財務負責開發票,服務工程師負責實現貨款回收。

3. 建立最優計劃模型:針對每一個品種,綜合了平均周需求量、采購間隔期、采購提前期、安全庫存數量、現有庫存數量、在途庫存數量、待發貨訂單數量信息,計算出合理的補貨數量,避免了過量庫存,同時也提高了訂單的品種滿足率。將補貨周期從月改為周,提高了補貨頻率,從而提高了品種滿足率。此計劃模型基于系統報表自動計算,人工可修改,大大提高了計劃準確性,并顯著減少工作量。

4. 設計開發自動化較高的信息系統:由于配件業務品種多、客戶數量大、單量大,超過了人處理的極限,必須建立業務規則由系統自動化處理。訂單分揀、補貨計劃、物流運輸方式選擇、客戶訂單執行狀態查詢等均由系統自動處理,人工可干預,大大減少了各環節操作工作量,提高了業務效率。

5. 優化物流業務,做出交期承諾:在干線物流與各區域配送物流均提高了物流服務水平,明確要求省內次日達,總倉到各中心倉大部分48小時送達,最遠72小時送達。定制訂購品種也根據類別確定了采購周期,同時,對客戶做出訂單交付時間承諾。

在新的模式下,業務運行流程邏輯如圖2所示。服務工程師接到客戶需求,直接創建訂單;提交后由系統立即處理訂單,從所屬中心倉發貨,不能滿足的,由總倉發貨,總倉不能滿足的,應急采購滿足??突┦蘸?,財務開票,服務工程師負責收款。與原有業務模式對比可以看出,新業務模式大幅度減少了業務步驟,可顯著縮短訂單響應時間。


圖2 新業務模式


新業務模式優化效果

新業務模式在全面實施半年后,基本實現預期目標,為企業帶來了顯著的業務優化效果,主要表現在:

1. 客戶訂單滿足率大幅度提升, AB類品種滿足率達到98%,訂單響應時間從原來的8-10天縮短到3-4天??突Ф云笠檔吶浼衤舛卻蠓忍嶸?,對購買該企業產品更有信心。這顯然能夠促進企業主機銷售,但是對銷售額的提升無法直接估算。

2. 庫存大幅度降低,庫存總體降低了近40%,金額降低近億元。補貨頻率從月改成周,可以減少30%峰值備貨庫存量,由于倉庫網點合并減少35%的周轉庫存,同時由于倉庫合并,流動較快的A類零件幾乎不再有呆滯庫存,呆滯庫存減少30%,按照呆滯庫存損失為成本價一半估算,年可減少呆滯損失約一千萬。

3. 工程師時間節約20%。按照公司目前的服務工程師規模,總體可節約工程師250名,每名工程師年工資及運營成本約為12萬元/人,此項費用可以帶來3000多萬元節約,公司預計未來三年,在市場設備保有量快速上升的情況下,工程師隊伍基本上不擴張。

4. 內控難題消除:總倉以及中心倉都有專職庫管隊伍,各季度盤點絕對損失降低到十余萬元。同時,對于工程師利用信息不對稱損害客戶利益,或者工程師與個別客戶串通損害公司利益的情況不在發生。

但是,由于訂單由物流公司直接送達客戶,以及提升物流響應時間,物流成本也有明顯上升,年物流運輸成本上升了50%,年增加物流運輸費用約1200萬元。綜合各種收益與物流增加的費用,總體上配件業務帶來每年3000多萬元的綜合效益,由于節約的成本都是凈利潤,對于年業務規模十億元的業務來說,這是巨大的提升。同時新業務模式還對主機銷售有巨大促進作用,對客戶設備出勤率有明顯提升。

打開更大發展空間

高效的供應鏈為企業帶來巨大的效益的同時,也為企業下一步的發展帶來更大的發展空間?;諦碌吶浼┯α?,企業計劃在以下幾個方面進行深化:第一,發展電商業務,目前業務運作模式與電商后臺運作基本類似,只需要在業務前端增加網上商城,由客戶創建訂單,后端增加客戶按訂單直接遠程支付的接口即可;第二,公司覆蓋全國的300多個服務網點實際上是很大的一個服務網絡,公司計劃逐漸向非本公司的工程設備提供的服務,同時借助服務網絡銷售輪胎、潤滑油以及其他相對通用配件產品,由于不存在多級分銷,公司配件業務代理的產品比其他多級分銷代理的產品市場價平均價格低8-10%,業務發展空間巨大;第三,為客戶提供更多增值服務,如提供客戶付費的加急特快配件配送服務,聯合部分銀行提供供應鏈金融服務等??梢栽て?,企業的配件業務在未來數年將會獲得快速發展。
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