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人效提升:實現企業與員工雙贏

發布時間:2017-05-16

人效指標是衡量一個企業綜合競爭能力的關鍵指標,如何從“3個人干1個人的活拿2個人的工資”到實現“3個人干5個人的活拿4個人的工資”,對于企業來說提升了整體盈利能力,對于員工來說,意味著高績效高激勵。我們來看看A企業的人效提升實踐故事:



“現在生產也順了,人員也穩定了,各項指標也都上去了?!碧鈣鹱勻ツ晗擄肽甑較衷諼頌嶸誦Ф扇〉囊幌盜寫朧?,X公司生產副總的語氣中有種完成了一場大變革之后略帶疲憊,又頗為欣慰和自豪的感覺。


而該公司去年的情況卻恰好相反。X公司發展很快,在最近的兩年內新上了兩條生產線,產能從原來的120萬噸擴張到了480萬噸,翻了兩番。為了滿足生產的需要,生產線上的員工數量也一下子從一百五六十人上升到了六百多人。


“我們廠周圍都是鋼廠,他們是用工大戶,工資水平相對較高,因此我們能夠招聘的勞動力資源并不多。而且公司擴張很快,只要有人,我們就招進來了,根本就沒有什么技能要求,也沒做什么培訓,直接就上崗了?!比肆ψ試床坎砍は緣煤芪弈?。


由于公司員工整體技能水平較低,為了能保持生產線正常運轉,就只能靠人數來彌補。車間主任也形成了一種思維定勢,只要有一段時間忙不過來了,就向公司提出加人。人多了,生產雖然運行起來了,但新的問題又出現了。由于工作不飽和,崗位工脫崗、睡崗等違紀現象越來越多,公司也對此制定了越來越多的??鈧貧?,“以罰代管”成了普遍現象,而這反過來又變成了員工產生怨言的原因。為了讓每個人都忙起來,公司就組織各部門打掃衛生。


由于人員數量多,公司的薪酬成本也難以控制,人員薪酬水平上不去,員工也不滿意。這似乎變成了一個解不開的結。


AMT咨詢顧問在與X公司高層交流時,給公司高層算了一筆賬:“現在公司人均產量不足8000噸,而同行業其他企業的這個指標可以達到12000噸甚至更高。如果X公司也能夠達到這個水平,也就是說,用400個人干現在600個人的活,每年至少能節省200個人的工資,大約600萬元。將節約下來的錢分給員工一部分,激勵其提高工作積極性,所帶來的效益會更加可觀?!?/span>


X公司的高層都感到不可思議,直呼“不可能”。老板馬上組織高層出去考察,2周后考察回來,高層領導均坦言:“與其他企業相比,我們的管理水平真是讓人汗顏”。于是,AMT咨詢與X公司高層、人力資源部、運營管理部、生產管理中心等相關部門共同組成了項目組,開始制定提升人效的綜合改革方案。整體方案分兩步走:

第一步,從當前著手,解決眼前的組織和人員結構問題,迅速提升人效指標。原來是“3個人干1個人的活拿2個人的工資”,首先要轉變為“3個人干3個人的活拿3個人的工資”,也就是首先讓每個人都能夠承擔起自己應當承擔的職責,作出應有的貢獻,拿到應有的工資。


第二步,從長遠著眼,解決員工整體素質和能力水平的問題,盤活人力資本。通過員工技能水平的提升,進一步提升人效并帶動提升公司整體效益,員工的工作和薪酬狀態轉變為“3個人干5個人的活拿4個人的工資”,讓公司和員工都受益。


X公司的“第一步”,從5個方面采取行動:

1. 工作分析,重新進行崗位設計,撤掉多余崗位。

組織和崗位設置是否合理有效,只要拿自己企業的情況與標桿企業的情況做個對比,其答案自然就出來了。AMT顧問與X公司高層一起,到生產線上各個崗位上進行考察,對每個崗位的工作職責、工作范圍、巡檢路線、維護的設備數量、崗位員工數量、工作環境、工作負荷等均作了詳細的記錄。


在將調研結果與標桿企業崗位設置情況進行對比之后,發現的確有很多可以改進的地方。例如,X公司主機設備和輔機設備往往各設一個崗位,而標桿企業只設一個崗位;X公司每個車間都設了專職的綜合管理員、統計員等輔助性崗位,而標桿企業這類崗位一般都是兼職的;另外,X公司還存在部分車間替班人員過多,部分車間管理崗位人員過多等現象。


項目組將原有的崗位體系進行了修訂,崗位數量從原來的274個撤并壓縮成106個,并對每一個新的崗位的崗位職責、工作范圍、任職要求進行了明確規定。


2. 五定:定崗、定編、定責、定人、定薪。

崗位確定后,項目組開始著手對崗位進一步分析,確定人員編制。根據每個崗位所負責的區域范圍、設備范圍、勞動負荷等因素,區分三班制和兩班制的崗位,并考慮休班安排的需要,設置替班人員數量;根據管理幅度和層級的需要,設置管理崗位人員數量。


新的定崗定編方案比現有人員數量減少了180人。雖然還沒有達到標桿企業的先進水平,但如果能夠按照這個方案實施的話,每年光人員公司就能為公司節省至少500萬元。


但這個方案實施起來,需要考慮的問題顯然更多:真的要裁掉180個人嗎?裁掉這180人之后,剩下的人是否有能力維持生產正常運轉?裁掉哪些人?


恰好X公司馬上要投產的新廠區,剛好需要200人左右的員工,從現有生產線上裁下來的人剛好可以以“分流”的方式直接遷到新廠區,以最圓滿的方式解決了最棘手的問題。公司不需要為裁員付出額外的費用,員工也不需要擔心失業。


同時,公司從節省的成本中拿出1/3,用于提高員工薪酬。對于每個員工來說,雖然工作量比以前增加了,但拿到手的工資也比以前多了。


3. 重新進行組織設計,減少溝通環節,讓一線直接溝通和決策。

以前生產車間和工藝部門是相互獨立的平級部門。生產車間發現工藝問題,要協調工藝部門解決,得上生產管理中心會議,由總監拍板;工藝部門要協調生產部門配合工藝改進,也得上生產管理中心會議。生產管理中心各位總監忙于協調下屬各部門,耗費大量時間精力;而下屬各部門卻凡事等著生產管理中心的總監們拍板決策。溝通成本高不說,很多工作還經常耽誤。


這次,生產管理中心將生產車間和工藝部門打散,重新組合。工藝人員直接分配到各車間,由車間主任直接指揮,負責本車間的工藝問題;生產管理中心層面設置工藝總工程師,對工藝人員進行專業管理,形成以車間為主、工藝為輔的弱矩陣架構。


“內耗減少了,效率提高了?!薄跋衷諼以謖飫鎰惶?,也沒個電話過來?!鄙弊芩燈鵠?,感到很滿意:“現在有什么問題他們自己就溝通解決了,不用我出面?!?/span>


車間主任同樣也感到很高興。由于能夠直接拍板,生產上的很多問題都可以自己直接處理,不需要找其他部門協調來協調去的,省心多了。個人的價值體現出來了,工作積極性也高了。同時由于問題解決速度加快,設備運轉率也上去了,能耗指標也下來了。


4. 治理跑冒滴漏,減少低價值工作量,提高員工工作價值。

人員數量減少了,員工自然會產生“人數減少了,留下來的人活更多了”的想法。為了使生產正常運行,減少員工“人少活沒少,工資沒多少”的抵觸情緒,必須想辦法減輕員工的工作量,而減輕工作量最直接、最有效的措施,就是治理跑冒滴漏,從根本上減輕打掃衛生的工作量。


X公司用了四周的時間進行跑冒滴漏治理大會戰,每天從早到晚,不斷的開會、巡查、治理、監督,將污染點一個接一個的解決?!澳嵌問奔淙碩伎轂覽A?。下屬們也都很抵觸,說是:人少了,還要搞治理?”生產副總回憶說。


但四個星期堅持下來,效果卻非常明顯。以往早上6點鐘就得組織打掃衛生,需要2-3個小時才能將廠區打掃干凈。而現在廠區隨時隨地都是干凈的,根本不用頻繁打掃。一個簡單的數據可以說明問題。以前一條生產線一個月要用140把掃帚,而現在只要用20把。把120把掃帚磨平需要費多大的勁?現在3條生產線每個月可以節省500把掃帚。500把掃帚本身沒多少錢,可是帶來的效益卻是明顯的。


“這是我今年做的最成功的一件事?!鄙弊苧雜鎦諧瀆院?,而事實也的確如此。目前員工將工作時間更充分地利用在有效工作上,工作效率更高了,巡檢更到位了,設備故障更少了,生產更順了。當然還有一條,就是環境好了,工作更順心了。


5. 績效管理,使員工努力方向與公司目標保持一致,讓員工與公司結成利益共同體,共同推進各項經營指標的提升。

公司將車間作為管理主體,充分發揮車間的工作主動性,由車間對產量、能耗等關鍵指標負責,并將考核結果與車間全體員工的薪酬掛鉤。產量越高,能耗越低,員工的薪酬越高。


“在這方面,公司算的是大賬,而不是算小賬?!?/span>X公司總經理說。指標提高了,員工看起來是多拿了一部分工資,而實際上由于指標提高給公司帶來的效益更大。為了鼓勵員工提高各項指標的表現,X公司取消了原來對員工績效進行強制分布的做法,改為全憑具體指標數字說話,高就是高,低就是低,績效用客觀事實來評價。以耗電量這一個指標來說,單位產量電耗每降低一度,一年就節省480萬度電,按0.65/度電計算,就是312萬元。


部分員工還在擔心:“我們把指標提高了,公司會不會把考核標準也提高?這樣我們永遠也趕不上” 。X公司總經理回答:“不斷降低生產成本、優化指標表現是企業生存和發展的必然,否則就會在競爭中處于不利地位。但在內部的考核上,考核標準在一定時期內會保持穩定,至少一年內不會調整,一方面也要維護政策的嚴肅性,一方面需要對大家進行充分激勵” 。


在這樣的績效管理體系下,X公司近幾個月內的能耗指標均大幅度改善,部門考核得分基本都在100分以上。


從目前來看,X公司的第一步初見成效,接下來需要考慮的就是第二步,提升全體員工能力水平的問題了。而這一步將是一個持續2-3年的變革過程,X公司已經做好了準備。

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