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新時期國有企業管理模式

發布時間:2017-07-19

1、國企管理體系概述

提高效率、提升活力是國企改革的基本出發點,也是國有企業管理的主要管理目標。從國家層面來看,我們要解決“政企不分”、“政資不分”的問題,關鍵是明確政府角色,完善國有資產管理體制。從企業層面來看,則是要解決企業競爭力、效率問題,關鍵在于完善治理結構,建立市場化經營體制。

改革中的國有企業管理核心是:具有使命感的治理管控體系、具有活力的價值創造體系。治理管控體系是以董事會治理為核心的,通過戰略管理、人才管理、審計與合規等方式進行管理。價值創造體系主要來自于各個產業的業務經營的成果。

圖1管理體系框架

2、國企管理模式的類型

國企管理模式的兩大類型包括:資本運營平臺型國企、產業經營型國企。二者在定位、模式、管理重點、價值實現、側重點等幾個方面有所差異。

1資本運營平臺型國企與產業經營型國企的對比

兩大類型

資本運營平臺型國企

產業經營型國企

定位

以政府出資人的身份管理各投資主體,更多是以財務投資者身份履行管理責任

除了代表出資人身份外,同時履行對具體企業的經營管理責任

模式

完善的公司治理模式下,實現財務投資管控方式

完善的公司治理模式下,直接面向客戶和市場,實現企業的市場價值

管理重點

推動董事會建設,通過參與董事會決策來對具體公司產生影響

適應市場要求,通過對市場的具體經營實現企業價值

價值實現

通過企業利潤、產業重組協同效益、等實現資本增值

更多地以通過發展下屬產業,實現盈利、資產增值,適當借助資本市場獲取收益

重點

資本證券化

企業的市場化經營能力的培育

2.1資本運營平臺型

在資本運營平臺型企業中,一個突出的特點是其管理的核心是董事會。

以董事會為管理的核心功能,充分發揮公司治理層的價值導向。在資本運營平臺型公司架構中,由國資委領導的董事會、監事會和其他領導班子制定治理策略,委派董事與高管人員形成董事會,確定他們的權限職責。董事會作為公司治理的核心,對公司經營層和下屬公司進行戰略指導和風險控制,使他們在組織、流程、行為、績效等各方面有序運行。

圖2資本運營平臺型公司架構

 

淡馬錫是全球資本運營平臺公司的典范,其成功的秘訣在于加強下屬公司董事會建設。從表2可以看出,淡馬錫的工作重點在于“管人”而不是“管事”,致力于構建有能力的董事會,并要求董事會致力于挑選和定期考核高層領導,并放手讓他們全權負責公司的領導工作。淡馬錫以股東身份指導淡聯企業建立價值觀、拓展重大業務、培養人才和制定戰略發展目標,實現了有效的監督和管理。

2淡馬錫的發展歷史、基本原則和核心工作

發展歷史

基本原則

核心工作

2001年前后世通的破產和安然等大公司財務丑聞等一系列?;蟮砦芙幔汗啥乇鶚譴蠊啥運蹲使窘謝募喙?;

淡馬錫早期董事會中非執行董事以股東董事為主即以淡馬錫派出人員為主,后逐漸轉為非執行董事以獨立董事為主。

淡馬錫本身及其下屬企業均實行董事會下的總裁(首席執行官、總經理)負責制;

通過股權紐帶關系對董事會及其高管人員的任免向董事會施加影響,進而通過加強董事會建設實現有效監督和管理;

淡馬錫不介入淡聯的日常經營和運作上的決策而是在淡聯的常年股東大會和特別股東大會上行使股東權利,通過持股或出售股權體現其經營方向。

淡馬錫將運作的重點定義為“管人”而不是“管事”,致力于構建有能力的董事會,并要求董事會致力于挑選和定期考核高層領導,并放手讓他們全權負責公司的領導工作;

幫助淡聯企業組成高素質、深具商業經驗和多方面經驗的董事會即提出董事人選幫助尋找和提名有潛能的總裁人??;

以股東身份指導淡聯企業建立價值觀、拓展重大業務、培養人才和制定戰略發展目標。

 

以董事會建設為核心的模式,也體現在其組織結構中。董事會包括執行委員會、審計委員會、領袖培育與薪酬委員會。下設的高級管理層中包括戰略、投資組合及風險管理委員會(SPRC)、脫售和投資高級委員會(SDIC)、高級管理委員會(SMC),負責評估各種影響現有市場和新市場的商機和風險因素、持續積極管理并打造投資組合、審查與制定整體管理和組織政策。

在實際運作中,董事會體現在其專業性、價值導向上。董事會是公司治理的核心,主要表現為:母公司主要“管人”而不是管事;董事會結構要保證獨立性、多元化;保證工作時間強化董事會定位;股東價值最大化為導向考核董事業績。

3董事會的特征

母公司主要“管人”而不是管事

董事會結構要保證獨立性、多元化

§   致力于構建有能力的董事會;

§   幫助淡聯企業組成高素質、深具商業經驗和多方面經驗的董事會;

§   指導建立價值觀、拓展重大業務、培養人才。

§   董事會成員為7-15人,其經驗是不超過12人;

§   管理層只有總裁1人作為執行董事;

§   注重從民營企業和社會各界吸收人才。

保證工作時間強化董事會定位

股東價值最大化為導向考核董事業績

§   董事兼任委員會職務不超過2個;

§   淡馬錫董事會成員定期審查并訪問關聯企業,除了向淡馬錫提交一年一度的財政報表外,也定期匯報業務發展情況。

§   摒棄國有公司通常采用的多重考核目標體系,構建以股東價值最大化為導向的績效評價體系定期對下屬企業進行考核;

§   評估要素和標準都被設計成表格。

 

國企的傳統董事會現狀是“股東推動”。然而,各級董事會向“關注未來”轉型才是企業發展的內在動力。在治理體系轉型過程中,董事會的工作包括:(1)人員轉變:對董事的職責與能力進行培訓;(2)績效管理:形成董事的績效評估體系;(3)議事規則:建立以會議體系為核心的董事會運作制度;(4)工作方式:制定子公司的計劃、預算目標體系。

 

圖3傳統董事會的轉型方向

 

董事會治理的愿景是讓利益交疊在一起,但是又不完全一致的個人相互信任,同時又使企業作為一個整體擁有足夠旺盛的生命力。為了實現這一愿景,當前國企董事會的第一要務是選對人(S),其二是重視董事的行為和董事的績效(C),其三是基于企業價值最大化建設有效的激勵機制(P)。

從治理目標上來說,要實現權力與責任的平衡,即一方面最大程度地創造財富,另一方面盡可能為股東、社會減少不合理的成本。從實現機制上來說,體現在選擇正確的人,即選擇合適的股東、董事會和管理層,通過有限制的自由決策,促使他們發揮最大的效能,如為股東創造最大化的價值,對戰略目標的管理、履行必要的社會職責等等。

圖4董事會的治理目標和實現機制

 

董事會以獨立性、職業化和合理的收益,實現管控中對長遠、根本和重大決策的價值。董事會在企業運行中是否能發揮積極作用至關重要,而判斷其效能的標準包括三個方面:首先,獨立、強大的董事才能產生獨立和有效的董事會;其次,董事必須具備足夠的履行職責所需的動機和時間;再次,只有存在根據貢獻獲得報酬的機制才能帶來最大化利益。另外,遵循“一事一議、一時一件”的議事規則有助于董事會決策。

圖5董事會的運行機制

2.2產業經營型國企平臺

對于公共事務、基礎產業等,產業經營型國企平臺建立以戰略管控、運營管控為主要管控模式,基于業務經營價值創造進行深入管理。

4投資平臺型和業務平臺型的特征

類型

投資平臺型

業務平臺型

項目

財務管控

戰略管控

運營管控

特征

精益管理(3050 員工)

不設置管理職能

目標:追求股東價值,但是各個獨立的業務單元間沒有協同效應

在控股公司層面沒有業務單元代表

適合于下屬業務分散化程度高和波動性大的企業集團

控股公司集中擁有核心職能的能力(100250 員工)

集中對各業務單元提供服務或承擔整體性的任務

目標:通過增長和戰略管理實現價值

控股公司層面很少有業務單元的代表

適合產業性多元化集團或者業務多元化的集團

總部對核心職能和整體任務承擔全部責任

把業務單元作為利潤中心或者子事業部門加以管理

目標:通過“業務轉型”和協同效應創造價值

在總部層面沒有利潤中心的代表

適用于管理主要成功因素相同/相似的業務

 

在戰略管控為管理模式,需要建立的是以集團與子公司戰略構建、關鍵的人和財等資源有效管理能力。戰略管控是以戰略為中心,通過業務戰略管理、投資管理和事業計劃、管理報告和審計管理、業績評價,完成戰略構建、戰略落實、戰略監控、戰略評價的過程。這個過程中由人力資源、財務、公共關系、法律、黨群工會、安全紀檢等部門完成戰略支持工作。戰略管控的過程是系統的、專業的,可以分為流程和項目的協作管理體系、以會議為載體的決策體系、知識管理體系。

圖6戰略管控過程

 

對于產業經營型平臺公司總部來說,應充分發揮規?;攀?,對主營業務給予充分支持和服務,同時對于聚焦產業,加強監督和風險控制。如圖7所示,產業經營型平臺公司實現的是“有效控制下的發展”,在業務支撐平臺和業務管理平臺的管控下,在一系列決策過程中進行股權經營、產業經營和資產經營。

圖7產業經營型平臺公司運行機制

 

最后,在國企內部管理中,在當前“互聯網+”的浪潮下,全面的信息化系統是國企改革的重要支撐。具體來說,在應用系統層中,總部網站涵蓋了商務智能系統(BI)、競爭情報及輿情監測系統、投資項目管理系統,預算系統、財務系統、人力資源系統、知識管理系統等等,以協助企業的投資決策和管控協同工作。另外,各個分子公司網站也需要相應的產業運作系統提供支持。在數據與技術層中,涵蓋主數據平臺、數據倉庫和集團服務總線的建立和維護。基礎設施層包括基礎設施、基礎服務與通訊,基礎設施涉及集團型機房、云平臺、網絡、信息安全等內容;基礎服務與通訊主要是指郵件、即時通訊、視頻會議等形式。

為了促使如此龐大的信息化支撐系統的有效運行,IT治理工作是不可或缺的,具體可以分為集團信息化領導小組、總部信息化管理部、事業部信息化領導小組、事業部信息化管理部。其中信息化領導小組負責的是對集團或事業部信息系統的整體管控;而信息化管理部則負責具體的管理工作。

圖8信息化支撐系統

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