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流程助力戰略變革落地

發布時間:2017-06-07

流程管理之父哈默認為:“在以流程為中心的公司中,對于戰略的考慮,并不是考慮企業的產品和服務是否能夠獲得市場的成功,而是考慮企業的流程是否能夠獲得市場的成功?!?/span>基于流程的戰略規劃,有助于企業從流程運轉的角度來對公司業務加以定義,幫助企業制訂出某些戰略,這些戰略不但能回答我們要做些什么?而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問題。


在長年咨詢服務及企業管理經歷中,我發現企業戰略規劃往往并不是難在做出正確的戰略選擇上,而是難在戰略有效執行上。在經濟高速增長的環境下,企業可能感受不到戰略執行不力的壓力,一旦進入經濟寒冬考驗企業核心能力時,戰略執行力的問題就會浮出水面,戰略執行力高低關乎企業生死存亡,戰略執行力強的企業能夠通過戰略調整,不斷提高企業適應環境變化的能力,能夠安然度過?;?,甚至逆市增長;戰略執行力不強的企業,則很可能業績急轉直下,甚至轟然倒塌。


為什么企業需要基于流程做戰略變革?

1.企業戰略規劃落地實施需要從流程切入,并以流程為主線來推動企業完成全面戰略變革實施。

戰略對企業提出了超常規發展的要求,需要企業圍繞戰略主題進行整體變革。企業變革是個系統工程,涉及到戰略、計劃、目標、考核、組織結構、管控模式、管控授權、運作機制、業務流程、IT系統、企業文化、人員等方方面面,牽一發而動全身。面對復雜的系統,企業往往容易犯兩類錯誤:(1)看不到全局,想到哪,看到哪,就抓住哪,缺乏系統性,導致出現 “按下葫蘆浮起瓢”的現象,不能夠從根源上解決企業系統問題;(2)不知道從哪里下手,產生畏難情緒而放棄變革,使得戰略停留在口號、文字與目標上,企業沒有實質的變化,從而錯過企業變革轉型最佳時機,被競爭對手超越。


從企業實踐經驗來看,標桿企業在圍繞戰略落地開展變革時,一般都選擇將流程作為變革切入點,這是由企業為客戶創造價值的使命決定的,而流程就是了企業創造價值的機制。流程的價值創造屬性決定了,流程視角來看待企業時,流程的價值創造本質決定了一定是基于全局的,而不是局部;一定是基于價值創造本質,而不是基于任務本身。從流程切入有助于企業抓住經營的本質,縱向從戰略分解到業務模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動,直到IT系統實現為止;橫向從客戶需求識別與接收,到產品/服務交付,直至客戶滿意為止。


同時標桿企業通?;嶠鞒套魑笠當涓鎦饗嚀?,流程成為企業管理體系的粘接劑,圍繞流程將戰略、組織、績效、IT連接起來:(1)將戰略落到流程上;(2)基于流程高效運作來設計/調整組織;(3)基于流程同步調整績效考核;(4)將流程體系落實到IT支撐平臺上,實現流程與IT的高效融合。這種做法與質量管理八項原則之一“過程方法”是一致的。


2.戰略變革除了各部門圍繞戰略主題進行變革外,更需要跨部門圍繞端到端業務流程進行變革。

企業通常采取職能導向的戰略規劃,常用的套路是從上到下分解,沿著組織架構將戰略、目標分解到組織不同層級:公司目標—部門目標—崗位目標;公司戰略—部門/職能戰略—崗位工作。這樣操作的問題在于將企業看成是一個靜態不變的系統,將各個部門之間的聯系割裂了。認為每個部門做好了,自然整個公司就做好了,忽視了部門之間的協同效應。職能導向的戰略規劃能夠覆蓋部門內流程變革需求,但跨部門核心業務流程就成了三不管地帶,沒有策略與責任主體來驅動它們實現戰略導向的同步調整。


而實際上,公司的戰略是由企業核心端到端業務流程的能力與績效來決定的,是公司整體的能力,而不是某個部門的局部能力。由于端到端業務流程被分散到不同部門了,雖然不同部門分頭進行局部獨自的變革與優化,但由于其目標不統一,設計不協同,不能夠滿足企業整體變革/改進的需求。


筆者曾服務的某企業采取典型的職能導向戰略規劃,渠道部門負責公司全年的渠道戰略規劃,市場部門負責客戶管理及市場管理戰略規劃,產品部門負責產品開發。這種模式產生的結果是營銷4P不協同:產品規劃與渠道規劃不匹配,重點產品得不到匹配的渠道資源支撐,優勢渠道缺乏給力適銷的產品去銷售;產品定位與客戶定位不匹配,市場部門推廣的資源分配重點與新產品推廣要求出現錯位,往往重點新產品得不到充分的推廣支持。最終體現在業績上就是新產品上市成功率低,新產品銷售帶來的銷售收入與利潤不足。


企業要實現戰略轉型,必須要抓住戰略轉型的核心業務流程,將戰略落實到這些流程上,確定這些流程的策略、目標及變革要求,將變革的責任落實到流程所有者上,由流程所有者帶領各部門共同完成流程變革,形成跨部門戰略協同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運作機制,企業戰略規劃時,即使意識到跨部門協同的重要性,也找不到合適的人以及合適的方法來實現。


某企業為了有效整合渠道資源,決定導入交叉銷售針對某些大型客戶進行跨產品線銷售,甚至成立專門的部門來支撐戰略落地。然而在實際業務的過程中,交叉銷售進展非常不理想,碰到了人、流程、系統等方方面面的問題與困難,在CEO的親自推動下,另經3個月勉強完成一單交易,最終由于困難重重而宣告失敗。在這個案例中,問題的核心在于缺乏系統的交叉銷售變革方法及交叉銷售項目變革推動責任人,缺乏交叉銷售變革整體解決方案設計能力,沒有系統地識別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調整需要管理上做哪些配套調整?誰對跨部門流程變革負責,誰對跨部門流程變革后的正常運營負責?


3.戰略只有落實到流程上,戰略轉型變革才會真正發生,戰略轉型才有機會達成效果。

企業做戰略規劃的時候,容易出現的問題是,戰略調整了,但流程沒有變,也就是行動層面沒有發生變化。企業往往會同步調整組織、調整人事任命,調整考核目標,但唯獨流程沒有變化,由于企業做事情的方式沒有轉變,也就是我們常說的打法沒有變,從而導致戰略執行不到位。


在做企業戰略規劃及年度經營計劃的時候,企業都有共同的體會:定策略容易,但定出好的策略不容易,而有效落實策略更難。在戰略規劃大格局確定的情況下,企業需要精細化管理能力,能夠將戰略落到細節,落實到流程層面的技術、工具與方法。唯有如此,戰略才不會飛在空中,落不了地。


企業如何才能夠制定出有效的策略呢?筆者認為核心在于流程視角,能夠將策略落到流程上。這樣做的好處有兩方面:(1)從流程視角去落實戰略,可以在公司形成一個穩定的、一致的戰略分解結構,也就是流程架構與流程清單?;謖鉸孕枰男┝鞒碳芄棺鍪裁吹髡??哪些流程進行調整?(2)增強戰略執行力,流程背后是跨部門流程管理的責任機制,讓流程責任人發揮出流程變革的作用,通過一系列的流程變革項目去把戰略執行到位。


以西南航空為例,大家都知道其實施的是低成本經營戰略,然而低成本戰略是如何能夠成功實施呢?研究發現,其成功之道與流程導向的戰略分解是密不可分的,西南航空充分地將低成本戰略分解到核心的業務流程上,在關鍵的設計上有效體現了低成本戰略導向,并最終通過這些流程的低成本績效支持了公司整體的低成本優勢。簡單分析如下:

1)將低成本戰略落實到運營流程上。

一購買波音737機型,不同于其他航空公司的各種機型;
登機牌采用塑料印制,不同于其他航空公司使用銅版紙印制;
不同于其他航空公司,不提供餐食,只提供小甜點和飲料;
不同于其他航空公司以旅行訂票系統為主,而采取以電話訂票為主;

 2)將低成本戰略落實到招聘流程上。

招對的人,招符合企業文化的人;

邀請客戶加入到機組乘務員新人面試;

招飛機員時,將團隊工作能力作為基本素質要求;

選人原則:態度比能力重要,聘用年輕人為主;

招適合的人,而不是最優秀的人。


  (3)將低成本戰略落實到績效管理流程上。

于工齡的薪水——沒有薪酬計劃,開始得到的薪水低,有了工齡后工資就高了;

飛機駕駛員和機組乘務員是根據里程來獲得薪水,他們也喜歡飛機更多的里程;

利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工,獎金的25%投資到退休賬戶中的公司股票,折扣價購買股票。

如何開展流程導向的戰略變革

1.   基于戰略評估流程架構是否需要調整。

戰略規劃完成后,首先要對流程架構進行評估與分析,識別是否要對公司流程總架構進行調整。架構調整需求通常包含以下幾種情況:

1)流程架構設計導向是否要根據戰略進行調整,架構設計通常有兩種導向:

職能導向:職能導向更多地從內部識別來看,比如產品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應鏈管理等;通常卓越運營導向/低成本導向的企業適合采取職能導向,以及企業在流程管理導向初級階段也比較適合。這類架構對直線職能型沖擊很小。

客戶導向:客戶導向則完全站在客戶視角來設計,比如LTC(從線索到回款),即反映到了了解到客戶需求,到客戶滿意(以回款為標志)端到端的過程。站在供應商角度設計的PTP(從采購需求到付款)流程??突У枷虻鈉笠凳屎峽突酌?/strong>/品牌戰略的企業,且企業流程管理具備一定的成熟度。

2)戰略導向的核心流程是否在L1流程里得到體現?通常企業會將戰略重要度高的流程單列為L1流程,一方面提升其重視度,另一方面引導將其做深、做細、做強。比如海爾在做流程再造時,將研發、人力資源開發、客戶管理、預算管理、設備管理、質量管理作為公司核心的L1流程,充分體現了企業的戰略及行業特點;華為為了能夠提升渠道分銷能力,將MPR(管理合作伙伴關系)作為公司核心的L1流程之一。

3)戰略對業務模式提出了調整需求,這會直接體現在L1流程的劃分上。產品經營模式會突出產品生命周期管理L1流程,而產品研發模式則突出產品研發L1流程,其中產品規劃、產品上市、產品上市后管理會體現在營銷???。


2.   識別企業核心業務流程。

首先從財務目標關聯度、客戶價值關聯度兩方面評估公司L1端到端業務流程的重要度,從中識別出企業核心L1業務流程,見表1。

L1流程

財務目標關聯度

50%

客戶價值關聯度

50%

總分

重要度

產品生命周期管理流程

 

 

 

 

供應鏈管理

流程

 

 

 

 

營銷與銷售

流程

 

 

 

 

客戶服務流程

 

 

 

 

……

 

 

 

 

1 企業核心業務流程

注:財務目標關聯度重點關注:1.成本占比大的流程;2.成長上升快速的流程;3.收入與價值增長關聯度高的流程。


然后運用同樣的方法,識別每一個核心L1業務流程中的核心L3/L4流程(也叫操作級流程)。實際操作的過程中,要注意控制關鍵流程的數量,符合二八原則。

3.   確定核心流程的戰略導向。

根據公司的戰略(競爭戰略、業務戰略、職能戰略)來確定相關核心業務流程策略導向及績效目標要求,從而把策略與目標分解到核心流程上,見表2。

戰略主題

關鍵績效指標

關鍵驅動流程

流程策略

流程目標

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

核心流程的戰略導向


4.   完成流程變革項目規劃。

流程基于策略的調整及流程績效水平的改善需要通過調整流程設計來實現,對于難度大、復雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的,還需要成立流程變革項目組,以變革項目的方式來進行,為此需要將核心流程設計調整需求規劃為一系列的變革項目,見表3。

序號

項目目標

項目名稱

變革項目思路

變革責任人

預計完成時間

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

流程變革項目規劃


5.   完成管理配套變革規劃。

根據戰略規劃、流程架構調整方案及流程變革規劃來確定組織職責、管控模式、文化、績效考核、IT系統等方面的變革需求。這個過程中要以流程為主線做好各領域變革方案的集成與統一,確定端到端流程運作順暢性及戰略導向的一致性。通常采取戰略轉型路線圖的方式來展開,將變革轉型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰略期間不同年份的變革子項目,實現“整體規劃、分步實施”的變革管理要求。

6.   基于流程識別對人與能力的需求。

流程不是管理的全部,再好的流程設計也離不開勝任人員來執行,要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時候,不同企業的流程設計相差不大,但流程實際績效表現卻相去甚遠。為什么?關鍵節點人員能力差異導致。舉例來說,同樣的新產品立項審批流程,其關鍵節點:立項任務書開發、可行性分析、立項評審,這些節點不同公司幾乎都一樣,但由于不同企業在這些關鍵節點上配備人員的能力不同,導致新產品立項水平產生巨大的差異。

然而多數企業在識別戰略導向人員及能力需求時,沒有建立流程視角的思考模式,從而導致企業出現人員配備及能力提升計劃與流程變革需求脫節的情況。為此企業需要調整思路,結合流程變革需求,圍繞核心業務流程的流程關鍵控制點來展開人員及能力差距分析,然后有針對性地制訂人員調整及能力提升計劃。

基于流程的戰略變革的核心是提升企業系統規劃與變革能力,提升企業跨部門協同變革能力,提升企業流程變革實施能力,提升企業戰略執行精細化能力?;諏鞒痰惱鉸怨婊兄諂笠堤嶸鉸災蔥辛?,幫助企業完成從戰略到執行的轉變。

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